Você tem bebido da fonte do CHA?

20/04/2017

A economia começa a dar singelos sinais de retomada e os postos de trabalho, assim esperamos, irão ressurgir em um horizonte não muito distante. As empresas, por sua vez, irão se preparar para receber novos colaboradores. Hora dos dois lados fazerem o dever de casa.

 

Gestores, de fazerem seu planejamento para o período pós crise. Revisar processos, examinar cada setor e redimensionar suas equipes, enxugadas que foram no downsizing forçado pela crise. Com base nesses levantamentos, planejar o ritmo das contratações e fornecer ao RH o perfil de competências desejáveis, para cada candidato que será recrutado.

 

Um RH moderno e antenado com as transformações da sociedade e a problemática da gestão de pessoas, vai dar importância não somente as competências técnicas, mas principalmente às competências emocionais (pessoal e social) do candidato. Refinando o conceito de Competências chegamos ao CHA: “Competência é a capacidade de mobilizar Conhecimentos, Habilidades e Atitudes para entregar resultados, na qualidade e prazo esperados”.

 

Muitas pessoas em busca de recolocação costumam pensar que o mais importante é apresentar um excelente portfólio pessoal de formação técnica, mas será que é "só" isso que as empresas realmente precisam e procuram...

 

O mundo vem sofrendo mudanças na velocidade dos bits e bytes dos processadores mais poderosos. As relações entre pessoas tornaram­-se instantâneas, urgentes e mais complexas... num mundo onde as informações circulam em tempo real, distâncias foram anuladas e as pessoas estão permanentemente "conectadas". Se faz necessário desenvolver novas estratégias e resgatar e explorar um antigo conceito, o das relações humanas.

 

O bom desempenho profissional está fortemente relacionado à capacidade de enxergar e lidar com o outro. Os profissionais mais bem remunerados serão aqueles com maior facilidade em expor suas ideias, comprovar liderança e despertar entusiasmo. Essa capacidade, mais o conhecimento técnico aliado ao "incrível desejo latente de ser importante" (John Dewey), formam os três pilares de sustentação do sucesso profissional. Tudo isso entrelaçado, funcionando num dinâmico e sutil equilíbrio.

 

Quando chegamos numa empresa, logo identificamos tudo que está "errado". As pessoas com as quais teremos maiores dificuldades de relacionamento, as deficiências dos processos... Nesse momento será de muita importância, que empresa e novo colaborador estejam firmemente engajados em fazer a adaptação funcionar, e cabe ao RH monitorar o processo e eliminar os ruídos que surgem por falha de comunicação e treinamento. Aparar eventuais arestas dentro do grupo de trabalho também.

 

É muito comum acontecer resistência ao novo, e o entrosamento inicial precisa acontecer de forma natural, mas consistente. Afinal, dependendo do setor e do tamanho dos projetos, a aclimatação pode levar meses. Quanto maior esse tempo, maior o investimento da empresa e maior a perda caso a parceria não se concretize.

 

O novo colaborador trás consigo um refresh que o setor poderá estranhar. O recomendável nesse caso, é lançar mão de dados, planilhas e gráficos, visando convencer a equipe que vale a pena promover mudanças. Alguns consideram isso perda de tempo, mas não é.

 

Quando se mostra e se convence o grupo, a adesão à ideia promoverá o fluxo instantâneo dos processos com reflexos no aumento da produtividade. Maior produtividade, maior valorização, mais elogios que irão promover harmonia no grupo e a tão sonhada sensação de ser importante, ou fazer a diferença como se diz. Todo mundo ganha.

 

Como dizia Dale Carnegie: "se você pretende persuadir alguém a fazer alguma coisa, antes de abordar o assunto pergunte a si mesmo: Como poderei fazer com que ele(s) queira(m) isto?".

 

Quando iniciei meu trabalho como colaboradora numa construtora alguns anos atrás, eu já havia prestado serviço para a mesma antes, em planejamento e controle. Então ao iniciar como integrante do time, já possuía uma boa ideia do que precisava ser feito. Tinha o meu diagnóstico e a receita. Iniciei a coleta de dados e gráficos de percentuais e custos operacionais.

 

Era necessário fazer alterações em processos construtivos, unificar para criar a identidade operacional da empresa. Escrevemos e aprimoramos um poderoso instrumento de se fazer, as chamadas FVSs (FVS­ Ficha de Verificação de Serviço) e desenhamos, de verdade, todos os detalhes que faltavam nos projetos executivos. Tudo isso para estancar o ralo de dinheiro que representava a assistência técnica e aumentar a satisfação dos clientes, que por sua vez recebiam um produto com mais qualidade.

 

Mas inicialmente encontrei muita resistência. Ouvia muitas vezes: "mas aqui na construtora sempre se fez assim...". Trabalhei duramente no convencimento das pessoas. Precisei dar aulas para os mestres e encarregados para nivelar o conhecimento deles, ensinar o que eu pretendia que eles fizessem, e ainda explicar o porquê de cada coisa.

 

Criamos a "tarde do estagiário" uma vez por mês. Todos os estagiários podiam participar, a presença não era obrigatória, e eles podiam perguntar o que quisessem sobre construção. E eles vinham, todos, animados e ávidos por aprender. Aprendiam, tiravam suas dúvidas e ajudavam o staf técnico da obra a evoluir.

 

Todos os engenheiros se reuniam para debater e escrever as FVSs, que saiam do forno com a aprovação e adesão de todos, uma vez que eles todos ajudaram a escreve-­las. Dessa forma posso falar com algum conhecimento de causa e nenhuma arrogância, que convencer as pessoas dá certo e trás resultados. O ganho de produtividade acontece naturalmente, e o engajamento das equipes não tem preço.

 

Outro elemento que retarda as adaptações é a gestão de pessoal fortemente hierarquizada. Não se justifica em pequenas e médias empresas. Principalmente se a área de atuação for restrita. Nesses casos só atendem ao propósito de escamotear a ineficiência de gestores. Uma vez que todas as solicitações passam pelo crivo do gestor, só informações de seu interesse irão circular. Aumentam o tempo do ciclo e emperram o fluxo das tarefas entre setores. Hierarquia e controles são necessários, mas na medida certa e sem virar burocracia.

 

A cultura corporativa é como uma digital. Cada empresa possui sua própria identidade e ambiente, impregnada claro, dos perfis emocionais de todos os seus gestores. O exemplo vem de cima, ditado antigo, cabe a eles substituir a ultrapassada gestão focada na racionalidade e na lógica da hierarquia pura e simples, e investir no relacionamento amistoso baseado na ética e no compartilhamento.

 

Mas para permitir o florescer dessas competências na cultura corporativa, cada parcela, cada componente desse organismo vivo, precisa fazer a sua parte. A economia se recuperando, o setor empresarial voltará a contratar. Será este o momento de você apresentar a melhor versão do seu CHA, gestada nestes tempos de crise!

 

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